Присоединяйтесь к нашей рассылке!
X
ОбразованиеУниверситет Атлас
Май 1998 г. -- В 1987 году несколько руководителей железнодорожных компаний поверили, что существует лучший способ управлять железной дорогой. Найдя возможность приобрести железнодорожную линию, они заложили свои дома, сняли личные сбережения и организовали дополнительное финансирование для покупки линии протяженностью 2 000 миль на Среднем Западе, которую они назвали Висконсин Централ (WC). Теперь, десять лет спустя, их годовые отчеты и многочисленные награды за обслуживание клиентов доказали, что железной дорогой можно управлять так, чтобы хорошо вознаграждать инвесторов и одновременно удовлетворять грузоотправителей. Более того, транспортная корпорация Wisconsin Central не только управляет расширенной версией своей первоначальной линии, расположенной в основном в одноименном штате, но и недавно приняла смелое решение управлять новыми приватизированными железными дорогами в Новой Зеландии, Англии, Канаде и Австралии. Дэгни Таггарт улыбнулась бы.
Цены (тарифы) на железнодорожные перевозки были дерегулированы правительством США в 1980 году. Последующая эра Рейгана эффективно дерегулировала многие расходы, особенно на рабочую силу. Численность поездных бригад была поэтапно сокращена с пяти до двух, а кабусы были ликвидированы. Сегодня легкость выхода на рынок в условиях дерегулирования позволяет предпринимателям приобретать ненужные ветки у крупных перевозчиков. Как правило, результатом этого является беспрецедентный уровень обслуживания клиентов, увеличение объема перевозок и снижение затрат, обычно в условиях отсутствия профсоюзов.
В 1975 году в шахматной партии железных дорог Soo Line (дочерняя компания Canadian Pacific, носящая прозвище Sault Sainte Marie, Ontario) приобрела параллельную компанию Milwaukee Road, у которой были лучшие маршруты, но мало денег. Затем компания Soo выделила большую часть своей первоначальной железной дороги в дочернюю компанию Lake States Transportation Division, которая должна была работать в условиях гибких трудовых правил и, следовательно, низких затрат. Но низкие затраты не оправдались, и, нуждаясь в деньгах, Soo Line в январе 1987 года выставила на продажу свою собственность в Лейк-Стейт.
Эдвард Буркхардт, вице-президент по перевозкам малоприбыльной компании Chicago and North Western, и Томас Пауэр, главный финансовый директор Milwaukee Road во время реорганизации в связи с банкротством, решили, что они смогут работать более продуктивно, если будут управлять собственной железной дорогой. Вывеска "Продается" на территории Lake States привлекла их внимание. В апреле 1987 года было заключено соглашение о продаже с компанией Soo Line, подлежащее утверждению Межгосударственной торговой комиссией (ICC). Чтобы оплатить новую железную дорогу и обеспечить начальный и оборотный капитал, Буркхардт, Пауэр и еще три человека собрали 5 миллионов долларов США из личных средств, получили еще 10 миллионов долларов от Berkshire Partners (компании, которая занимается организацией финансирования и инвестированием в новые компании) и получили 140 миллионов долларов США в виде кредитов от банков и страховых компаний. Двигатели и оборудование были приобретены, как правило, в лизинг. Работники были набраны из сорока двух штатов для начала работы новой компании, в которой не было профсоюзов. Когда все было готово, компания Wisconsin Central подала петицию в ICC, чтобы начать работу 11 сентября 1987 года.
Но в "день старта" МТП под влиянием профсоюзов и некоторых их политических союзников отложил сделку на сорок пять дней, заявив, что ему необходимо изучить ее более подробно. К счастью, поток протестов от возмущенных грузоотправителей и потенциальных работников заставил МТП отменить свое решение о приостановке 8 октября и назначить время начала работы на 12:01 утра в воскресенье, 11 октября, всего через три дня. Однако, когда ICC первоначально отложила продажу, арендодатель локомотивов отправил двадцать своих локомотивов на другую железную дорогу, а многие работники, переехавшие в Висконсин, вернулись домой. Тем не менее, к четырем часам утра в то воскресенье 80 000 страниц закрывающих документов были перетасованы и подписаны. Не оставляя времени на празднования, новая железная дорога приступила к работе. Первый поезд отправился вскоре после 8 часов утра.
И тут железная дорога поняла, что кто-то, возможно, недовольный профсоюзный клерк Soo Line, стер из компьютера информацию о счетах за 2 700 грузовых вагонов. Единственный способ идентифицировать вагоны заключался в проверке каждого вагона и его содержимого на каждом пути. Первые два месяца были хаосом и стоили компании до 8 миллионов долларов США дополнительных расходов, но эти месяцы укрепили дух коллектива. Уже через шесть месяцев компания Wisconsin Central стала прибыльной и больше не оглядывалась назад.
Новое руководство заработало прибыль на ранее маргинальной, избыточной железной дороге благодаря инновационным (по крайней мере, для железных дорог) отношениям с работниками, эффективности использования активов и рабочей силы, а также агрессивному маркетингу. Отношения между руководством и работниками, основанные на сотрудничестве, заменили милитаристский, авторитарный стиль, традиционный для железнодорожной отрасли. В большинстве железнодорожных кругов отношения подлинного сотрудничества с рядовыми сотрудниками, если они осуществляются искренне, встречают с презрением. Репутация успешного менеджера эксплуатационного отдела часто основывается на том, сколько людей он (а это почти всегда "он") уволил. Отношение такое: Ваша зарплата - это вся похвала, которая вам нужна. Физическая выносливость и автоматическое послушание ценятся выше, чем инновации. В отличие от этого, управление компанией Wisconsin Central больше похоже на семейное.
Обученные сокращать расходы и уменьшать размер завода, большинство операционных менеджеров оказываются в растерянности, когда требуется рост. Точно так же, когда крупная железная дорога, такая как Union Pacific, терпит "крах" из-за перегруженности, который прокатывается по всей индустриальной Америке, оправдания звучат в стиле Джеймса Таггарта: "Это не моя вина" и "Настоящие железнодорожники не извиняются". Самопровозглашенные "железнодорожные бунтари" из Wisconsin Central осмелились нарушить эти и другие глубоко укоренившиеся железнодорожные традиции, создав эффективную, развивающуюся компанию.
Средний размер экипажа грузового поезда - 2,2 человека - лучше отражал реальные потребности в рабочей силе, чем средний размер 4,8 человек на старых линиях Late States и Soo Lines. Различия между профессиями были стерты, и работники проходили перекрестное обучение различным навыкам, что позволило свести к минимуму сезонные увольнения. В отличие от профсоюзной шкалы оплаты труда, которая основывалась на формуле "миля/время" с десятками штрафных выплат, все сотрудники Wisconsin Central получали заработную плату. Премии по итогам года распределялись в зависимости от результатов работы за год, и сотрудники могли участвовать в плане покупки акций. Любая необходимая дисциплина стала исправительной, а не карательной. В результате роста бизнеса и необходимости наверстать отложенное техническое обслуживание Soo Line, на железной дороге было больше сотрудников, чем в бывшей компании Lake States Transportation всего через год после запуска, даже при сокращении численности экипажей.
Различия между профессиями были стерты, и сотрудники проходили перекрестное обучение различным навыкам, что позволило свести к минимуму сезонные увольнения.
Увеличение бизнеса произошло благодаря сотрудникам, не только маркетинговым работникам, но и поездным бригадам и другим людям, знакомым с местным бизнесом, которые выходили на улицу и разговаривали как с существующими грузоотправителями, многие из которых были крупными производителями бумаги, так и с более мелкими потенциальными грузоотправителями, которые отказались от железнодорожных перевозок или никогда ими не пользовались. Большинство крупных железных дорог убедили себя в том, что они не смогут заработать на перевозке товаров с низкой стоимостью (таких как заполнители) или на коротких расстояниях; кроме того, они считали, что это хлопотно. По мере того, как их интерес и уровень обслуживания в таком бизнесе снижались, многие грузоотправители перешли на грузовые автомобили. Не испытывая бремени крупной корпорации, сотрудники Wisconsin Central решили, что они могут обеспечить индивидуальное обслуживание по принципу "одного контакта", которое сделает прибыльным большую часть отторгнутого бизнеса, и они так и сделали, счищая ржавчину с боковых путей, которые не использовались годами. Нередко железная дорога посылала локомотив по первому требованию на объект грузоотправителя, чтобы забрать несколько "срочных" вагонов, хотя на большинстве других мегалиний грузоотправителю ("который ничего не понимает в железной дороге") раздраженно напоминали, что его поезд должен отправиться только в следующий понедельник. Железнодорожные бунтари" из Wisconsin Central рассматривали свои рельсы как продолжение производственной линии клиента. Это была хорошая новость для производителей бумаги, на которых теперь приходится около половины бизнеса железной дороги.
Это торговое издание, которое ежегодно проводит опрос грузоотправителей, оценивает различных перевозчиков по нескольким категориям обслуживания. В 1989 году, всего через два года после основания, компания Wisconsin Central получила приз за качество перевозок. И с тех пор она выигрывает этот приз каждый год - девять лет и более.
Акцент компании Wisconsin Central на обслуживании имел еще одно преимущество: использование активов. Подобно тому, как Southwest Airlines поняла, что естественное состояние самолета - это полет, а не стояние у ворот терминала, Wisconsin Central поняла, что естественное состояние грузового вагона стоимостью 50 000 долларов - это движение, а не стояние на дворе или в доке грузоотправителя. Этот урок был упущен большинством других железных дорог.
Wisconsin Central также отличалась от большинства других железных дорог тем, что отказалась от осадного менталитета и вместо этого приняла открытую, доброжелательную политику по отношению к грузоотправителям и сообществам, даже к негрузовому населению территории, которую она обслуживала. Президент Эд Буркхардт сказал: "Мы хотим быть любимой железной дорогой каждого", и он это имеет в виду. Поэтому в отдельных случаях по ней курсируют специальные пассажирские экскурсионные поезда. Компания Wisconsin Central знает, что никто не нахмурится, когда поезд приводится в движение большим восстановленным паровозом, даже если прохожие окажутся в потоке копоти, когда стальное чудовище со свистом проносится через город, размахивая сидеродами, во время празднования нашего промышленного наследия и достижений.
В 1987 году железная дорога с 85 локомотивами, 2 900 грузовыми вагонами и 660 сотрудниками обслуживала 35 поездов в день. Десять лет спустя, имея 242 локомотива, 12 300 грузовых вагонов и 2 200 сотрудников, она обслуживает в среднем 130 поездов в день.
К 1989 году компания смогла рефинансировать некоторые из своих банковских долгов с более высокими процентами, а в 1991 году было проведено публичное размещение акций. Те, кто вложил в них деньги, были жестоко вознаграждены. Стоимость акций выросла более чем на 700 процентов.
За десять лет своего роста компания Wisconsin Central захватила дополнительные железнодорожные линии, как соединительные короткие линии, так и ненужные или нерентабельные ответвления крупных перевозчиков. В результате ее внутренний пробег увеличился в полтора раза.
Но в 1993 году компания Wisconsin Central поразила наблюдателей железнодорожной отрасли, объявив, что она входит в консорциум, который приобретет Tranz Rail, государственную и управляемую государством железную дорогу в Новой Зеландии протяженностью 2400 миль. По протяженности эта линия примерно равна внутренним перевозкам компании Wisconsin Central, но на ней работает вдвое больше сотрудников, объединенных в профсоюз. Как единственный железнодорожный участник консорциума, компания приобрела у правительства Новой Зеландии 27 процентов акций Tranz Rail (позднее 30 процентов, после реализации опционов). В рамках сделки компания также предоставила определенный объем управленческих знаний и рекомендаций. К 1996 году, спустя всего три года, в результате первичного публичного размещения акций доля компании сократилась до 23 процентов, и Wisconsin Central получила денежный доход в размере 24,4 миллиона долларов США при инвестициях в 22,2 миллиона долларов. Несмотря на то, что текущая деятельность компании была вялой, в основном из-за слабой экономики Новой Зеландии, даже Линдси Периго, известный новозеландский контраргументалист и либертарианец, сказал хорошие слова о деятельности Tranz Rail как капиталистического предприятия.
В 1993 году компания Wisconsin Central поразила отрасль, присоединившись к консорциуму по покупке Tranz Rail, новозеландской государственной и государственной железной дороги протяженностью 2 400 миль.
Окрыленная успехом своего новозеландского предприятия, компания Wisconsin Central обратила свое внимание на Великобританию. Здесь приватизация проводилась по-другому: Одна новообразованная компания (Railtrack) должна была купить, обслуживать и контролировать движение поездов на всех путях. Отдельные сервисные компании договаривались с Railtrack об управлении своими пассажирскими и грузовыми поездами на этом пути.
Компания Wisconsin Central и ее партнеры по консорциуму впервые опробовали свои силы в конце 1995 года, приобретя компанию Railway Express Systems Limited, которая в основном занимается почтовыми перевозками по всей стране, включая систему ночных почтовых поездов. Затем в начале 1996 года они купили три компании, обеспечивающие большую часть железнодорожных грузовых перевозок в Великобритании, и объединили их вместе с Railway Express под названием English, Welsh and Scottish Railways Holdings, Ltd (EW&S). Wisconsin Central приобрела 31 процент акций, которые впоследствии были увеличены до 34 процентов за счет реализации опционов, основанных на результатах деятельности.
Совсем недавно EW&S приобрела осажденную компанию Railfreight Distribution, которая управляет грузовыми поездами в английском туннеле под Ла-Маншем ("Чуннель"). Поскольку эта новая услуга не может стать прибыльной, ее деятельность будет субсидироваться британским правительством. Другие компании (включая Virgin Atlantic Airlines) приобрели различные пассажирские поезда Великобритании, которые также являются убыточными и также субсидируются.
Надежды и цели заключаются в том, что при частном управлении, вознаграждаемом по результатам работы, удручающие финансовые показатели грузовых железнодорожных перевозок под управлением государства будут обращены вспять. Используя тот же подход к маркетингу, что и при работе в Висконсине, торговые работники EW&S, обученные и вдохновленные сотрудниками Wisconsin Central, разрабатывают новые возможности перевозок и реанимируют старые в почти бездействующей британской системе грузовых железных дорог. Фирма разместила крупные заказы на новые локомотивы и вагоны. Будь то международные контейнеры, сталь, уголь, пиломатериалы или заполнители, железная дорога хочет получить этот бизнес, тем самым опровергая общепринятую "мудрость" о том, что единственные деньги, которые можно заработать на грузовых перевозках, - это дальние перевозки, которые (в силу географических особенностей) Британия предложить не может.
Для компании Wisconsin Central побочным преимуществом ее международных предприятий стало перенятие идей по эксплуатации за рубежом для внедрения их в своей внутренней деятельности.
В 1995 году WC приобрела сильно субсидируемую (и состоящую в профсоюзе) Algoma Central, пообещав работать без каких-либо субсидий со стороны провинции Онтарио. Эта линия соединяется с Wisconsin Central в Sault Ste. Marie и простирается на север более чем на 300 миль до Hearst, Онтарио. Хотя железная дорога является в основном грузовым перевозчиком, переваливая в основном железную руду, сталь и бумажную продукцию, она также поддерживает пассажирское сообщение с отдаленными северными районами и осуществляет сезонные однодневные рейсы в каньон Агава, расположенный в 114 милях к северу от Солт-Сте-Мари. В 1996 году в Algoma Central работало 229 человек, в то время как до приобретения компании их было 450.
Последнее международное приобретение компании - Tasrail, железнодорожные линии на австралийском острове-штате Тасмания. Консорциум в составе Wisconsin Central, Tranz Rail Holdings, Berkshire Partners и других компаний приобрел акции у правительства Австралии в конце 1997 года. Эта продажа является первым шагом в попытке Австралии приватизировать всю свою железнодорожную систему к концу 1998 года. В последние годы по меньшей мере десять стран приватизировали свои национализированные железнодорожные системы; еще по меньшей мере дюжина стран планирует сделать то же самое в ближайшем будущем. Wisconsin Central будет искать новые возможности для использования своего проверенного управленческого опыта для создания богатства из ранее нерентабельных государственных операций.
Компания Wisconsin Central неизбежно вызывала враждебность тех, кто возмущался достижениями. Стервятники были готовы наброситься на нее, как только случится несчастье. И они набросились.
Успех Wisconsin Central неизбежно вызвал враждебность тех, кто не любит достижений. Стервятники были готовы наброситься на них, как только случится несчастье. И они набросились, когда в марте 1996 года в небольшом поселке Вейаувега, штат Висконсин, произошел сход поезда, вызванный поломкой переключателя. Тридцать пять вагонов сошли с рельсов, почти половина из них содержала сжиженный нефтяной газ. Один вагон взорвался, но благодаря героическим усилиям проводника поезда масштабы пожара были сведены к минимуму. Никто не пострадал.
Прибывшие на место происшествия правительственные учреждения взяли ситуацию под контроль. 1700 жителей, проживающих в радиусе двух миль, были вынуждены эвакуироваться из своих домов - более чем на две недели. Обидчивые правительственные бюрократы, играя во власть, не поддающуюся никакому рациональному анализу риска/выгоды, отказали железной дороге в принятии мер, которые могли бы минимизировать ущерб для населения. (Среди некоторых эвакуированных чуть не вспыхнул бунт, пока правительственные чиновники, наконец, не разрешили им вернуться на короткое время, но поодиночке и в полном снаряжении с опасными материалами, чтобы забрать своих домашних животных._ Со своей стороны, железная дорога в целом получила похвалу и добрую волю за добросовестное отношение к нуждам эвакуированных. Более 97 процентов пострадавших жителей и предприятий урегулировали вопросы с железной дорогой в течение нескольких месяцев. Все оставшиеся дела, кроме одного, были урегулированы во внесудебном порядке.
Но газеты Висконсина поднялись над железной дорогой, раздувая сенсации о ее безопасности и методах работы. Политически рефлексирующая Федеральная железнодорожная администрация подхватила эту реплику, направив на участок небольшую армию инспекторов для изучения всех аспектов работы железной дороги. На железную дорогу были наложены штрафы, в основном за мелкие нарушения правил, влияние которых на безопасность было сомнительным. Например, компания Wisconsin Central проводила эксперимент с использованием бригады из одного человека на некоторых поездах, что является обычной практикой в Новой Зеландии и Европе. В результате "соглашения" с FRA этот эксперимент пришлось приостановить. Недавно законодательное собрание штата Висконсин приняло закон, запрещающий использование бригад из одного человека в штате.
Железнодорожные профсоюзы также приняли это предложение. После десятилетней кампании антименеджерской риторики они смогли выиграть выборы, дающие им право представлять интересы поездных бригад. В какой степени это объединение приведет к разрушению культуры и прибыльности железной дороги, еще предстоит выяснить.
В любом случае, все это имеет свою цену. Когда в декабре 1997 года железная дорога объявила о том, что ее доходы за четвертый квартал будут ниже, чем в прошлом году, цена акций упала на 21 процент только 17 декабря. С тех пор большая часть потерь была возмещена, железная дорога по-прежнему прибыльна, и мы надеемся, что компания выдержит нынешние удары, наносимые правительством и профсоюзами. "К черту торпеды, полный вперед" - вот что говорит о настрое компании.
Эд Буркхардт, возможно, был наивен в своем желании, чтобы его компания стала любимой железной дорогой для всех. Но для тех, кто восхищается создателями и исполнителями новых идей, выгодно решающих старые проблемы, Wisconsin Central должна быть нашей любимой (неигровой) железной дорогой.
Фрэнк В. Брайан впервые прочитал "Атлас расправил плечи" в колледже в 1957 году, думая, что это роман о железной дороге. Оправившись от удивления, он продолжал работать в управлении железнодорожными и авиационными перевозками, менеджером по железнодорожным перевозкам в компании-отправителе химикатов и частным железнодорожным консультантом. Сейчас, на пенсии, он является дизайнером и генеральным директором масштабной модели железной дороги, которая была бы коммерчески жизнеспособной, если бы это была настоящая железная дорога.
Эта статья была первоначально опубликована в майском номере журнала "Навигатор" за 1998 год , предшественника "Атласного общества " - "Нового индивидуалиста".
.png){kind=icon}